Introduction au Regenerative Transformation Framework - Partie 1

Depuis plusieurs mois, nous travaillons au sein d’ACOVia à la création d’une méthode destinée à aider les entreprises à engager leur transformation régénérative. Nous avons appelé cette méthode le Regenerative Transformation Framework, en abrégé : RTF. Elle est décrite dans le schéma ci-dessous :

Comme l’indique ce schéma, le Regenerative Transformation Framework se compose de 10 axes de travail, qui sont autant de chantiers que doit ou peut engager une entreprise afin de conduire sa transformation régénérative. “Doit ou peut” car la démarche ne contraint pas à engager tous ces chantiers. Elle ne contraint pas non plus à les engager tous en même temps, ni même dans un certain ordre. Pour autant, ces 10 axes n’ont pas été choisis au hasard, ni l’ordre dans lequel ils sont positionnés. Ces 10 axes ont en effet pour ambition de couvrir à eux tous l’ensemble des actions possibles pour engager la transformation régénérative d’une entreprise. Pour être plus précis, disons plutôt : l’ensemble des actions imaginées à ce jour que nous avons identifiées. Les axes peuvent donc être amenés à évoluer si de nouveaux chantiers étaient imaginés, ou si nous en découvrions de nouveaux que nous n’avions pas identifiés auparavant.

Quoi qu’il en soit, le RTF repose donc sur une vision globale, holistique et qui fait système. C’est ce système qui définit l’ordre dans lequel sont positionnés les axes. Cet ordre repose sur plusieurs logiques. Il est en partie chronologique. C’est notamment le cas du premier chantier, qui doit être engagé en premier, car il vise à définir la stratégie régénérative de l’entreprise et à poser les jalons de son plan de transformation ou de ses démarches d’innovation. Engager les axes suivants sans avoir effectué ce premier jalon est fortement illogique et risque d’être contre-productif. Cette première étape a en effet pour but de créer les fondations de tout le reste de la démarche.

Les axes suivants, quant à eux, peuvent  être engagés en totalité ou en partie, les uns après les autres ou en parallèle. La logique qui est à l’œuvre dans l’organisation des activités 2 à 5 vise à optimiser l’efficacité de chacun de ces axes et à éviter notamment les effets rebond. Par exemple, engager son entreprise dans l’économie circulaire sera d’autant plus efficace que des démarches d’efficacité auront été mises en œuvre. Mettre en œuvre une démarche de sobriété contribue par ailleurs à limiter les effets rebond potentiels de l’économie circulaire. Ou encore : développer la bio-activité réduit la nécessité de mettre en œuvre l’économie circulaire. Si ces 4 axes de travail (2 à 5) gagnent à être mis en œuvre dans cet ordre, les uns après les autres, c’est parce que c’est ainsi qu’ils seront le plus efficaces. La méthode n’impose pas cet ordre, mais les forces à l’œuvre derrière chacun de ces axes les rendent d’autant plus efficaces qu’ils sont organisés ainsi. Pour le dire trivialement : on peut s’y prendre différemment, mais ça marche mieux comme ça.

Les axes 2 à 5 sont les axes opérationnels qui vont permettre à l’entreprise de réduire ses impacts négatifs, comme indiqué sur le schéma. L’axe 2, encore lui, ainsi que l’axe 6, sont ceux qui vont permettre à l’entreprise de générer des impacts positifs, comme indiqué également sur le schéma. L’importance des axes 2 et 6 est donc cruciale pour atteindre l’objectif de régénération. Plus précisément, l’axe 2 permet à l’entreprise de générer des impacts positifs sur sa chaîne de valeur, tandis que l’axe 6 lui permet d’en générer en dehors de sa chaîne de valeur directe. En amont de tous ces axes opérationnels, l’axe 1 est celui qui pose la stratégie et les ambitions de régénération de l’entreprise. C’est donc lui qui pilote tous les autres axes.

Parmi ces autres axes, les axes 7 à 10 sont ceux par lesquels l’entreprise se donne les moyens de réussir son projet de transformation, et au-delà, d’assurer sa pérennité. En cela, l’axe 7 prend le contrepied des axes 2 à 6, au sens où il se préoccupe des impacts que peut subir l’entreprise, tandis que les axes 2 à 6 se préoccupent des impacts que génère l’entreprise. Cette opposition correspond à la double matérialité présente dans la CSRD : en un sens, on prend en considération les impacts que l’entreprise génère sur son écosystème (approche inside-out; axes 2 à 6), et dans l’autre sens, on se préoccupe des impacts que l’environnement, au sens large, fait peser sur l’entreprise (approche outside-in; axe 7). Via les axes 2 à 6, l’entreprise préserve et prend soin de l’environnement. Elle préserve la viabilité du vivant, comme indiqué sur le schéma. Via l’axe 7, elle prend soin d’elle-même et se préserve face aux risques qui peuvent menacer sa pérennité. Elle préserve sa propre viabilité, comme indiqué sur le schéma.

Enfin, les axes 8 à 10, sont ceux par lesquels l’entreprise va agir pour faire valoir son projet, ses progrès, auprès de ses parties prenantes. Le dernier axe, le rapportage (axe 10), peut être envisagé comme celui qui mesure, explicite aux yeux de tous et fait la synthèse annuelle de l’ensemble de la démarche. Il évalue les progrès et l’évolution de l’entreprise d’une année sur l’autre.

Finalement, l’ensemble de la démarche constitue un cycle, qui peut être mis en œuvre et piloté annuellement. L’axe 10 bouclant avec l’axe 1 en lui fournissant des données qui peuvent lui permettre de confirmer ou de faire évoluer les décisions stratégiques et le plan de transformation. Mais là encore, ce mode de fonctionnement cyclique n’est pas une contrainte de la méthode. Il apparaît juste comme assez naturel et pertinent à mettre en œuvre.

On peut aussi voir dans ce schéma un cercle, et même un double cercle, comme le Donut de Kate Raworth, avec entre chaque cercle un espace de tension, mais aussi de dialogue, entre les actions qui concourent à la viabilité du vivant d’une part, et celles qui concourent à la viabilité de l’entreprise d’autre part. La pérennité de l’entreprise ne pouvant se faire aux dépens du vivant. Le double cercle montre l’interdépendance entre ces deux “domaines”, l’entreprise d’un côté, le vivant de l’autre, qu’il s’agit donc de réconcilier dans une démarche qui assure leur pérennité commune. Il ne s’agit d’ailleurs nullement de deux ensembles exclusifs puisque l’entreprise est elle-même constituée de “vivant” et de “vivants”.

L’enjeu du RTF consiste à réunir dans un même mouvement, une même approche, une même démarche, tous les axes de travail, et à donner ainsi du sens à chacun, pour leur donner plus d’impact et éviter à l’entreprise de perdre son temps, son argent ou ses efforts dans des initiatives conduites isolément ou en parallèle les unes des autres sans coordination et pouvant être contre-productives. Il vise à éviter le travail en silos, et pousse plutôt à s’appuyer sur les relations et les interdépendances des différents axes entre eux, puisqu’ils forment système. L’enjeu du RTF est également de montrer que chaque axe pris isolément est insuffisant et qu’il importe donc de mettre en œuvre un maximum d’axes de manière coordonnée.

Dans un prochain article, nous aurons l’occasion d’évoquer les modèles qui ont inspiré le RTF et avec lesquels le RTF continue de dialoguer aujourd’hui.

Ceci étant dit, passons en revue de manière rapide chacun des 10 axes.

Cette introduction sera publiée en plusieurs articles afin de faciliter la lecture.

Axe 1 : L’ambition régénérative

Ce premier axe est le socle sur lequel s’appuie toute la démarche. Il incite l’entreprise à se poser trois questions essentielles :

1. Mon activité est-elle régénérative ? A-t-elle un impact positif ou négatif sur l’environnement et la société ? Dans quelle mesure a-t-elle cet impact positif ou négatif ? Quelle est la part de l’un et de l’autre ? En lien avec quelles parties de mon activité ?
2. Dans quelle mesure, jusqu’à quel point, à quelle vitesse, je souhaite que mon activité devienne régénérative ? C’est là le sens de mon ambition.
3. Enfin, comment faire pour que mon activité devienne régénérative ? Quels moyens mettre en œuvre ? Quels changements cela va créer ? Comment conduire cette transformation de manière opérationnelle sans compromettre la viabilité de l’entreprise ?

C’est évidemment à la Direction de l’entreprise de se poser ces questions. Mais il peut être particulièrement intéressant d’engager l’ensemble des employés dans cette réflexion, car cette dimension collective et délibérative est finalement au cœur de la démarche. C’est donc une condition de son succès, mais au-delà, c’est presque autant une finalité qu’un moyen de la transformation régénérative.

La réflexion sur ces sujets peut donc se faire dans le cadre d’ateliers de travail, d’études ou de réflexions collectives.

Il existe deux manières principales de répondre à la première question. La première manière vise à mesurer les impacts créés et subis par l’entreprise, pour en déduire, selon une logique comptable, si l’impact global final est positif ou négatif, et savoir dans le détail quels sont les impacts positifs et quels sont les impacts négatifs.

Il existe de nombreuses méthodes de mesure de l’impact, selon ce que l’on mesure et la manière de mesurer. On peut tout d’abord avoir une analyse mono ou multi critères, selon que l’on mesure un seul type d’impact ou plusieurs. Le modèle des limites planétaires fournit par exemple une liste de 9 types d’impact (le carbone, la biodiversité, l’eau, etc.), qui peuvent donc être considérés en totalité ou en partie seulement. Le bilan carbone est donc un outil de mesure important, mais il ne concerne qu’un seul type d’impact. On peut aussi distinguer les impacts sociaux et les impacts environnementaux.

Si l’on regarde la manière de mesurer, on peut effectuer une analyse cumulée sur une période de temps, faire une analyse de la chaîne de valeur de l’entreprise, ou une analyse selon le cycle de vie du produit. On peut également faire une analyse selon les parties prenantes concernées.

La deuxième manière de répondre à la première question consiste non pas à mesurer les résultats mais à sonder les intentions des différents acteurs de l’entreprise. Agissent-ils avec un souci de régénération ?

L’ensemble des réponses à cette première question peut être restitué de manière détaillée dans des bases de données (ESG Data Platform par exemple), ou de manière synthétique sur un Impact Canvas (Nous présenterons ce format dans un prochain article).

Ces réponses permettent aussi de positionner l’entreprise sur l’échelle de maturité de l’entreprise régénérative.

Ce positionnement sur une échelle de maturité peut permettre de passer de l’analyse du passé (Question 1 ci-dessus) à l’ambition pour le futur (Question 2 ci-dessus). L’entreprise doit en effet énoncer son ambition en matière de transformation : Jusqu’où je souhaite me transformer ? Et à quelle vitesse ? L’échelle de maturité explicite ainsi le chemin à parcourir dans tel ou tel délai.

Pour fixer ce cap, cette ambition, l’entreprise peut se référer à des modèles de développement des entreprises élaborés par d’autres entrepreneurs et proches du modèle de l’entreprise régénérative. Citons par exemple la permaentreprise, inspirée de la permaculture et décrite par Sylvain Breuzard, dirigeant de la société Norsys, l’écolonomie, un modèle développé par Emmanuel Druon, dirigeant de Pocheco, ou encore l’entreprise contributive, décrite par Fabrice Bonnifet et Céline Puff-Ardichvili. Tous ont écrit un livre décrivant leur vision et/ou leur pratique. À ce jour, il n’existe pas vraiment de modèle de développement de l’entreprise régénérative. C’est pourquoi nous avons créé le Regenerative Transformation Framework, qui vise justement à combler ce manque.

La plupart de ces modèles de développement des entreprises se positionne dans le cadre plus large d’une vision correspondante du fonctionnement de l’économie. On peut citer à cet égard l’économie symbiotique, décrite par Isabelle Delannoy, l’économie bleue, de Gunter Pauli, l’économie frugale, de Navi Radjou, la permaéconomie, d’Emmanuel Delannoy, ou justement l’économie régénérative, décrite par Christophe Sempels ou d’autres auteurs que nous avons évoqué dans un précédent article.

En s’inspirant de ces modèles, et en faisant une analyse de son propre contexte, l’entreprise peut alors définir son positionnement stratégique régénératif, établir un plan de transition ou de transformation régénérative, initier une démarche d’innovation durable ou régénérative, se doter d’une raison d’être à vocation régénérative, et enfin adopter une gouvernance et une structure capitalistique adéquates.

Le Regenerative Transformation Framework a justement pour but d’aider à structurer cette nouvelle stratégie, son plan de transformation et sa démarche d’innovation, en structurant les différents axes de travail et les chantiers opérationnels à conduire. Ce sont ces chantiers qui font l’objet des axes de travail suivants. Pour l’entreprise, il s’agit donc de se transformer ou d’innover selon chacun de ces axes. Et en suivant chacun de ces axes, il s’agit aussi bien de transformer sa manière de produire que de créer de nouvelles offres. C’est pourquoi chaque axe pourra être envisagé aussi bien selon une perspective de transformation que d’innovation.