Introduction au Regenerative Transformation Framework - Partie 3
Axe 6 : Contribuer (Faire pour le vivant)
Alors que les axes 2 à 5 consistent à accompagner l’entreprise dans ses actions concrètes pour réduire ses impacts négatifs sur ses parties prenantes et générer des impacts positifs dans sa chaîne de valeur directe, l’axe 6 vise à produire les mêmes effets au-delà de la chaîne de valeur directe de l’entreprise.
Le terme “contribuer” désigne donc ici les actions par lesquelles une entreprise agit pour le vivant au-delà de sa chaîne de valeur. Cela implique une conception forte de la responsabilité, qui s’étend au-delà de la chaîne de valeur directe, selon une compréhension large de l’interdépendance écosystémique des acteurs économiques et du vivant.
La contribution peut être orientée vers la régénération environnementale ou sociale. Elle peut par ailleurs consister à vouloir soutenir les activités régénératives ou à vouloir lutter contre les activités dégénératives. Il existe en effet de nombreux acteurs qui œuvrent, consciemment ou non, dans le sens inverse de la régénération. Pour contribuer efficacement à la transformation régénérative globale, il est donc essentiel non seulement que les entreprises responsables engagent leur propre transformation, mais aussi qu’on ne laisse pas se développer des entreprises et des activités non responsables et non régénératives.
Il est important de noter que la contribution doit remplacer les approches initiales de compensation, qui ont eu pour conséquence de voir des entreprises acheter leur droit à polluer ou à ne pas agir pour réduire leur propres émissions. La contribution est une démarche active, opérationnelle, concrète, pas une transaction financière.
Différents mécanismes se développent pour opérer cette contribution, par exemple le dividende écologique, le dividende social ou le dividende territorial.
De nombreuses actions de contribution ou d’engagement se positionnent ou peuvent se positionner dans le cadre de la RSE. Les entreprises peuvent alors mobiliser leurs employés en ce sens, rejoignant ainsi des actions prônées dans l’axe 9, lié à la mobilisation.
Enfin, les entreprises peuvent s’intégrer à des programmes associatifs, d’ONG ou intergouvernementaux d’engagement pour le développement durable.
Le RTF a pour but d’aider les entreprises à explorer et à mettre en œuvre toutes ces démarches possibles de contribution.
Axe 7 : Résilience, robustesse, antifragilité (Se protéger)
Les chantiers 1 à 6 du Regenerative Transformation Framework considèrent surtout l’impact de l’entreprise sur le monde (approche inside-out). Dans le cadre de l’analyse de double matérialité de la CSRD, c’est ce qu’on appelle l’impact matériel de l’entreprise sur son environnement. Mais l’entreprise doit aussi prendre soin d’elle-même, de sa durabilité, de sa survie, de sa santé. Elle doit donc identifier ce qui peut l’impacter à l’avenir (approche outside-in). Dans le cadre de l’analyse de double matérialité de la CSRD, c’est ce qu’on appelle l’impact financier de l’environnement sur l’entreprise.
Le chantier 7 du Regenerative Transformation Framework s’inscrit dans cette logique de prise en compte de ce qui peut impacter l’entreprise à l’avenir et de la manière dont elle peut limiter les impacts négatifs, c’est-à-dire les risques.
La première étape de ce chantier consiste donc à identifier les risques.
L’entreprise peut ensuite adopter différentes stratégies face aux risques. La première est une stratégie de connaissance et de prévision des risques. L’entreprise peut s’appuyer pour cela sur les méthodes classiques d’analyse de risque. Elle peut aussi mobiliser le numérique avec le big data, l’intelligence artificielle, les jumeaux virtuels, afin de simuler et prévoir le plus loin et le plus précisément possible les risques.
La deuxième approche est une stratégie d’adaptation aux risques. Elle peut prendre la forme de la protection, de la prévention, de la réduction de l’exposition aux risques. Cela consiste à agir sur soi, sur les facteurs internes de risque, sur sa vulnérabilité et son exposition aux risques. On retrouve dans cette approche la question de la souveraineté ou celle de la maîtrise de sa chaîne de valeur. Plus globalement, il s’agit ici d’adopter une stratégie de résistance aux risques. Une telle stratégie peut s’appuyer sur des concepts tels que la robustesse, la résilience ou l’antifragilité.
Enfin, face aux risques, la troisième approche est une stratégie d’atténuation, de réduction des risques. L’entreprise cherche alors à agir sur les facteurs externes de risques.
Cette troisième stratégie est explicitement celle des axes 2 à 6 du RTF. L’axe 7 regroupe quant à lui les stratégies de connaissance et d’adaptation.
Pour une entreprise, s’adapter, développer sa résilience, sa robustesse, son antifragilité signifie que l’entreprise doit développer ses capacités à durer, que ce soit via son business model, son organisation, ses processus, etc. “Développer ses capacités à durer”, c’est l’un des sens premiers, pour l’entreprise, du développement durable, de sa durabilité, de sa soutenabilité.
Pour développer sa durabilité, l’entreprise peut mettre en oeuvre plusieurs leviers : augmenter sa souveraineté, fiabiliser sa chaîne d’approvisionnement, renforcer sa cybersécurité, renforcer ses liens avec ses parties prenantes locales, son écosystème local, en misant par exemple sur une approche de responsabilité territoriale des entreprises, enrichir ses relation écosystémiques et ses interdépendances, et bien d’autres approches encore. Le RTF a ainsi explicitement pour but d’aider les entreprises à explorer et développer ces différentes approches.
Axe 8 : Valoriser
Alors que les axes 1 à 6 étaient dédiés à la création stratégique et opérationnelle d’un impact régénératif, l’axe 8 a quant à lui pour objectif de valoriser cet impact auprès des parties prenantes de l’entreprise.
Mais pourquoi cette valorisation est-elle nécessaire ? Que signifie-t-elle ?
Le mot valoriser implique la notion de “valeur”. Si l’on se réfère à la matrice d’impact d’ACOVia, on peut considérer qu’il y a 4 domaines de valeur dans l’entreprise, correspondant aux 4 domaines d’impact : financier, opérationnel, environnemental et social.
Naturellement, les acteurs économiques comprennent et priorisent la valeur financière. Ils considèrent également la valeur opérationnelle comme fondamentale. Mais les valeurs envrionnementale et sociale ne font pas partie de leurs préoccupations prioritaires. L’enjeu de la valorisation consiste donc à faire prendre conscience de ces valeurs aux acteurs économiques, notamment aux clients, aux décideurs et aux investisseurs et financeurs.
Pour cela, si l’économie régénérative veut être une économie, elle se doit d’avoir une comptabilité. Mais que doit compter cette dernière ? Le phénomène régénératif a la particularité d’être multidimensionnel. Vouloir initier une comptabilité régénérative, n’est-ce pas, dès lors, vouloir mélanger des torchons et des serviettes ?
Il existe plusieurs manières de répondre à cette question. La première consiste à dire qu’on peut avoir plusieurs comptabilités, avec des unités de mesure différentes selon ce qui est mesuré : des tCO2eq pour les émissions de CO2, des températures pour le réchauffement climatique, des MSA km2 pour la biodiversité, etc. C’est d’une certaine manière l’approche retenue par la CSRD, qui propose la mesure et la publication dans les rapports annuels d’entreprise d’une multitude d’indicateurs extra-financiers selon la norme ESRS. On parle ainsi de reporting extra-financier.
La seconde approche consiste à traduire et unifier toutes ces mesures sous forme financière. C’est l’approche de la comptabilité extra-financière, ainsi que celle qui cherche à évaluer les services écosystémiques rendus par la nature. On retrouve aussi la même logique dans les démarches de calcul du coût des externalités négatives des entreprises, ou d’évaluation financière des impacts négatifs des entreprises. C’est par exemple la logique à l’œuvre dans l’instauration d’un marché de la compensation carbone avec la fixation d’un prix de la tonne de carbone.
Enfin, au-delà de la question de la mesure, une troisième approche consiste à miser sur la valorisation non financière. Il s’agit ici de créer une valeur morale, psychologique, imaginaire, culturelle, dans l’esprit des gens ou dans la culture commune, afin de créer du désir pour plus de régénération, afin de donner envie aux gens d’agir selon ces principes. Une telle approche mise sur plusieurs tactiques : créer des récits qui racontent l’économie régénérative et la rendent désirable, adopter une démarche de marketing durable et de communication durable, utiliser l’affichage environnemental sur les produits, ou encore faire vivre des expériences régénératives. Cette dernière approche met l’axe 8 en relation directe avec l’axe 9, la valorisation se rapprochant ainsi fortement de la mobilisation.
Finalement, le champ de la valorisation est donc un champ très ouvert que les entreprises gagnent à explorer sans idées préconçues.
Axe 9 : Mobiliser
Comme pour n’importe quelle entreprise, la mobilisation est un facteur clé de réussite de l’entreprise régénérative. Elle lui permet en effet de démultiplier son impact. Nous entendons ici par mobilisation toutes les actions de communication, de marketing ou d’engagement qui visent à promouvoir l’offre, l’activité, l’image, la cause, l’engagement de l’entreprise. Si elle réussit, cette mobilisation a pour premier effet de contribuer à la bonne santé économique de l’entreprise. Et comme l’impact de l’entreprise régénérative est par définition positif, la mobilisation démultiplie donc cet impact positif, ce qui fait du bien aux individus, à la société et à la planète.
Comment opérer cette mobilisation ? L’entreprise doit tout d’abord effectuer un mapping de ses parties prenantes (clients, fournisseurs, employés, acteurs publics, acteurs du territoire…). Cela a sans doute déjà été fait dans l’un des axes précédents, notamment le premier. Elle peut donc reprendre ce travail. Elle doit ensuite définir quels sont les objectifs de la mobilisation qu’elle veut envisager avec chacune de ses cibles. Cela lui permettra ensuite de définir quels moyens de communication, de marketing ou d’engagement elle va mettre en œuvre pour cela.
Vis-à-vis de ses clients, cette démarche de mobilisation peut s’inscrire dans une séquence en 3 étapes. La première étape consiste à analyser et comprendre les tendances. Pour cela, l’entreprise doit tout d’abord réfléchir à ce qu’est la consommation responsable ou durable. Elle doit notamment se demander ce qu’est un produit ou une offre responsable ou durable. Quelles sont ses caractéristiques ? Cela va lui permettre d’analyser son offre existante (Cf. axe 1) et de concevoir son offre future. Elle doit ensuite analyser les marchés responsables et durables : Quels sont-ils ? Quelles sont leurs caractéristiques ? Comment évoluent-ils ? Puis analyser les consommateurs responsables et durables : Qui sont-ils ? Quelles sont leurs caractéristiques ? Comment évoluent-ils ? Enfin, analyser les comportements responsables est également nécessaire. Cela peut l’amener par exemple à réfléchir à la question de la sobriété et de la déconsommation.
Fort de cette analyse, l’entreprise peut engager sa démarche de création d’une offre nouvelle, responsable, durable ou régénérative. Cette activité est d’ailleurs commune avec de nombreux autres axes du RTF.
Enfin, la troisième étape est plus spécifique à l’axe de mobilisation : elle consiste à vendre et promouvoir de manière responsable son offre responsable. Elle peut utiliser pour cela des leviers tels que l’affichage environnemental, une politique de prix responsable, une communication responsable, mobiliser de nouveaux récits pour rendre la sobriété désirable… C’est tout l’enjeu de cet axe 9 d’engager des leviers cohérents avec les exigences de l’approche régénérative.
Enfin, la mobilisation de l’entreprise régénérative va au-delà de ses clients. L’entreprise doit alors réfléchir à une stratégie d’engagement vis-à-vis de ses autres parties prenantes. Cela peut passer par une stratégie d’ancrage territorial, par une articulation avec l’engagement des citoyens, par un engagement politique ou militant de l’entreprise, sans oublier l’engagement de ses propres employés, qu’elle peut soutenir par des actions de bénévolat, de mécénat de compétences, de détachement…
Comme on peut le constater, les leviers de mobilisation sont nombreux, mais tout l’enjeu consiste à les utiliser de manière à la fois cohérente et efficace, en évitant le greenwashing aussi bien que la naïveté.
Axe 10 : Rapportage
Le rapportage, ou reporting en anglais, est la pratique qui permet à l’entreprise de faire la synthèse de son activité passée (souvent sur la dernière année, dans le cadre des rapports annuels) et de la communiquer à ses parties prenantes.
Avant même d’être une pratique de communication comptable vis-à-vis de l’extérieur, c’est une opportunité pour l’entreprise de faire le bilan de son activité et de ses impacts, et donc de porter un regard sur elle-même. Il s’agit donc pleinement d’une activité de management de l’entreprise autant qu’une activité réglementaire de simple comptabilité ou de communication.
Il existe plusieurs types de rapports :
- selon la nature et le statut de l’entreprise ou de l’organisation
- selon le type d’information communiqué
- selon le destinataire et le lectorat du rapport (Investisseurs et acteurs financiers, partenaires, clients, société civile, pouvoirs publics, concurrents…)
- selon que le rapport est réglementaire ou volontaire
Parce qu’il contient des données sur l’entreprise, le reporting est une composante de la valorisation (Axe 8). Et en tant qu’activité de communication, c’est également une composante de la mobilisation (Axe 9). Ce dernier axe du RTF vient donc clore la séquence des axes 8 à 10, qui sont ceux par lesquels l’entreprise va agir pour faire valoir son projet, ses progrès, auprès de ses parties prenantes. Ce dernier axe est celui qui explicite aux yeux de tous et fait la synthèse annuelle de l’ensemble de la démarche de transformation. Il évalue les progrès et l’évolution de l’entreprise d’une année sur l’autre. Il boucle le cycle du RTF et fournit à l’axe 1 des données pour lui permettre de confirmer ou de faire évoluer les décisions stratégiques et le plan de transformation sur un nouveau cycle.
Concrètement, le reporting repose sur 3 étapes clés : collecter les données (quantitatif) et les récits (qualitatif); les mettre en forme; et enfin les diffuser. Les choix faits à chaque étape dépendent des cibles du reporting, ainsi que de ses objectifs, enjeux, usages ou contextes.
Une même entreprise peut être conduite à produire plusieurs documents correspondants à plusieurs cibles ou contextes, notamment réglementaires. Globalement, on peut distinguer le reporting financier et le reporting extra-financier.
Le reporting financier est une pratique ancienne, qui s’est structurée progressivement afin de pallier sa complexité croissante et la disparité des pratiques entre les entreprises et les pays. Des normes internationales sont apparues au XXème siècle pour standardiser cette pratique. En 1973, l’International Accounting Standards Committee (IASC) est créé. Il développe un ensemble de normes appelé International Accounting Standards (IAS). En 2001, l’International Accounting Standards Board (IASB) prend le relais de l’IASC et introduit les International Financial Reporting Standards (IFRS) afin d’améliorer la comparabilité et la transparence dans la présentation des états financiers à travers le monde. Aujourd’hui, les IFRS sont adoptées par plus de 140 pays, à l’exception notable des États-Unis, qui continuent d’utiliser leurs propres normes, les US GAAP. L’Europe a également introduit ses propres réglementations. En 2019, elle a instauré le Universal Registration Document (URD), en français Document d’Enregistrement Universel (UED), qui remplace donc le DDR (Document de Référence), utilisé jusqu’alors en France.
Le reporting extra-financier est une pratique beaucoup plus récente, qui s’est greffée au reporting financier au fur et à mesure de la prise de conscience de la crise écologique et du rôle de l’économie dans cette crise. L’une des premières étapes clés est la naissance en 1997 de la Global Reporting Initiative (GRI) afin de promouvoir la durabilité et la transparence dans les rapports d’activité des entreprises. En 2001, la France est pionnière en adoptant la loi NRE qui instaure le rapport RSE. En 2014, l’Union Européenne instaure la Non Financial Reporting Directive (NFRD), puis, en 2022, la Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD). Celle-ci marque un tournant, mais son application a été en grande partie suspendue et modifiée début 2025, laissant les entreprises à nouveau dans le flou. À l’occasion de cette révision, l’Union Européenne a par ailleurs proposé un cadre volontaire de reporting extra-financier pour les PME. Il s’agit de la norme VSME (pour Voluntary Sustainability Reporting Standard for non-listed SMEs).
Au-delà de ces normes contraignantes ou volontaires, le reporting financier et extra-financier peut être l’opportunité pour les entreprises pionnières de faire valoir leur engagement. C’est le cas pour celles qui ont initié une démarche de comptabilité extra-financière, comme on l’a vu dans l’axe 8. C’est aussi le cas en France pour les entreprises qui ont le statut d’entreprise à mission et donc l’obligation à ce titre de publier chaque année un rapport du comité de mission. Il n’existe à ce jour aucune norme proposée pour témoigner du caractère régénératif de l’entreprise, mais on peut imaginer qu’une telle approche se mette en œuvre dans les années à venir avec le développement de l’économie régénérative.
Ainsi, l’axe 10 clôt le cycle du RTF. Mais cette clôture n’est que temporaire. Elle passe le relais à nouveau à l’axe 1, car comme nous l’avons indiqué à plusieurs reprises, le RTF fonctionne selon un cycle d’amélioration continue qui vise à faire progresser régulièrement l’entreprise sur la voie de l’économie régénérative.